5 erros das empresas que levam ao falhanço do Lean

O Lean Manufacturing introduz uma nova metodologia de gestão nas empresas, procurando reduzir desperdícios para criar mais valor para os clientes. Mas a alteração de paradigmas nas empresas pode ser lenta e complexa.

Neste artigo, resumimos alguns dos erros mais comummente cometidos pelas empresas que procuram implementar um programa Lean. Evitá-los significa não só aumentar as suas chances de sucesso, como também evitar o gasto de dinheiro, tempo e outros recursos fundamentais da sua empresa. O falhanço de um programa Lean é também um desperdício em si mesmo e, em caso de falha, gera na equipa um descrédito sobre a própria metodologia para o futuro.

1. Querer implementar sozinho

Colocar na empresa a primeira “semente” de Lean Manufacturing é, sem sombra de dúvidas, o momento mais importante de todo o processo de implementação. Mais conhecido como projeto piloto, este deve contar com o apoio e suporte de técnicos experientes na implementação. Por um lado, para avaliar o melhor local por onde começar e, por outro, para o executar da melhor maneira e formar em paralelo a equipa da organização sobre as novas metodologias, rotinas e ferramentas.

O projeto piloto deve ser de alto potencial, isto é, gerar “quick wins” e ter um potencial de otimização elevado. Além disso, o projeto piloto deve ser bem executado e de sucesso para, assim, contagiar toda a organização. 

Querer implementar um projeto piloto sozinho é o erro mais importante, pois faz com que sejam possíveis o surgimento de todos os restantes erros.

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2. Esquecer o cliente

Sabemos que o Lean se foca na eliminação de toda atividade ou desperdício que não se traduza em criação de valor para o cliente. Torna-se claro, portanto, que as necessidades e expetativas do cliente são fundamentais numa abordagem Lean. Mas não é incomum confundir ou limitar o Lean à redução de custos e utilização de recursos. Então, qual é o impacto que essas medidas têm para o cliente? Se não há criação de valor para o cliente, até que ponto devem essas medidas ser, de facto, implementadas? 

3. Não definir objetivos

Enquanto abordagem de gestão, o Lean é uma ferramenta estratégica de apoio ao processo de decisão nas organizações. Ele não vale por si só e não deve ser visto como um fim, mas antes como um meio para beneficiar o cliente. Antes de iniciar a sua jornada, coloque questões: que problemas ou dificuldades procura a sua organização resolver? Qual o impacto esperado nos seus clientes e no seu negócio? Que medidas poderão ser implementadas e como se medirá o seu o sucesso?

4. Subvalorizar a comunicação

É frequente as empresas considerarem que, como ferramenta de gestão, o Lean deve permanecer na esfera da direção. Nada mais errado. 

Sem o envolvimento da sua força de trabalho, da sua motivação, da sua formação e de uma comunicação eficaz como forma de garantir o alinhamento da visão dos líderes às ações diárias dos seus colaboradores, a implementação do Lean na sua organização falhará. Assegure a comunicação regular com os seus colaboradores, peça feedback e envolva-os nas suas decisões. Procure fomentar uma lógica de melhoria contínua e promova formações adequadas aos novos processos internos.

5. Tentar reproduzir o caso de outras empresas

Uma simples pesquisa na Internet pode dar-lhe acesso a dezenas de casos de estudo sobre a implementação do Lean noutras empresas. Se é verdade que esses exemplos são uma ferramenta de trabalho legítima e que podem fornecer pistas relevantes, é igualmente verdade que o sucesso do Lean advém da adaptação que cada empresa faz do programa. Cada empresa vive no seu contexto, tem os seus desafios e especificidades, a sua cultura interna, e mesmo as aprendizagens geradas pela própria jornada Lean são únicas. 

Procurar copiar o que resultou noutra empresa significa condenar o projeto à partida.

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